Arrival nació en Reino Unido para “reinventar la forma de fabricar un coche eléctrico”. Su propósito principal era producir furgonetas y autobuses eléctricos en microfábricas: plantas compactas con una producción de unos 10.000 vehículos al año y desplegadas cerca del cliente, con mucha automatización y unos gastos muy inferiores al de una factoría tradicional. La promesa era acercar la producción, reducir tiempos y costes, y competir de tú a tú con el diésel en precio total de propiedad.
La idea se extendió rápidamente en el sector del automóvil. UPS, la empresa estadounidense de transporte de paquetes, no solo se convirtió en el cliente principal, también invirtió y anunció un pedido de 10.000 furgonetas eléctricas (con opción a otras 10.000). Aquello colocó a Arrival como la compañía eléctrica de reparto del momento, que prometía industrializarse sin mega-plantas, gracias a celdas de ensamblaje modulares y materiales compuestos más ligeros que el acero. Sin embargo, nada sucedió según lo previsto.
Así era el plan de Arrival y así fue el desenlace
El plan operativo partía de dos polos: Bicester (Reino Unido) y Charlotte/Rock Hill (Estados Unidos). Arrival defendía que, en vez de gastar cientos o miles de millones en una gigafactoría, podía convertir naves existentes en microfábricas con robots y trolleys autónomos, ajustables a la demanda local. Ese era el corazón de su pitch tecnológico y financiero.
Durante 2021–2022, la compañía mostró prototipos y comunicó primeras unidades de pre-serie para validación, mientras ajustaba el calendario industrial. Pero llegar a volumen estable resultó mucho más duro: el calado de procesos, la calidad, el suministro y las homologaciones se enredaron justo cuando el flujo de caja se tensaba. El “salto” de piloto a serie se fue moviendo de trimestre en trimestre.
A finales de 2022, Arrival reordenó prioridades para centrarse en EE. UU., atraída por el tamaño de mercado y los incentivos, y enfrió el arranque en Bicester. El viraje exigía más capital y tiempo, pero el ciclo de tipos altos y la sequía de financiación complicaron cerrar una inyección que alineara calendario, proveedores y certificaciones.
El resultado fue un drenaje de caja sin ingresos que lo compensaran. Ya en 2023, Arrival acumulaba recortes de plantilla y retrasos comunicados al mercado. La tesis de las microfábricas seguía siendo atractiva, pero industrializar dos continentes a la vez, sin una base de vehículos vendibles a corto plazo, pasó factura financiera y operativa. Finalmente, ni siquiera llegó a vender en serie ni furgonetas ni autobuses.
El 5 de febrero de 2024 fue el punto de no retorno en el Reino Unido: Arrival UK Ltd y Arrival Automotive UK Ltd fueron puestas en administración y EY Parthenon nombró administradores conjuntos por orden del tribunal. La misión: preservar valor, vender activos y atender a los acreedores en lo posible.
Pocos meses después, el golpe jurídico llegó a la matriz. El 10 de junio de 2024 Arrival comunicó que el tribunal de Luxemburgo había declarado en quiebra a Arrival S.A. el 22 de mayo de 2024. A partir de entonces, la dirección dejaba de gestionar y el perímetro del grupo transitaba hacia liquidación y venta de activos.
En paralelo, parte “buena” del perímetro se colocó por piezas. En marzo de 2024, Canoo anunció la compra “a gran descuento” de equipos de fabricación avanzados y otros activos de Arrival en EE. UU., embalados en más de 20 contenedores con destino a sus plantas de Oklahoma. Fue una venta de activos, no una adquisición de compañía operativa.
Los estados de insolvencia describen el desfase, ya que diferentes medios apuntaron a que la deuda de la compañía británica ascendía a cerca de 200 millones de libras (unos 230 millones de euros) frente a menos de 150.000 libras (unos 173.000 euros) en caja, y un inventario de maquinaria, vehículos y propiedad intelectual cuyo valor teórico difícilmente podía materializarse en un proceso acelerado. La foto financiera explica por qué no hubo un rescate que preservara a los accionistas.
La respuesta a por qué quebró Arrival se debió a la brecha entre idea y ejecución. Las microfábricas pueden funcionar, pero exigen producto maduro, clientes con pedidos firmes, proveedores a ritmo y capital paciente. Arrival intentó hacerlo todo a la vez (dos regiones, varias líneas de producto) y, cuando los ingresos no llegaron y el capital se encareció, el modelo colapsó. El resto lo hicieron los costes fijos, la curva de calidad y la volatilidad del mercado de capitales.