José Muñoz, máximo ejecutivo de Hyundai Motor Company, ha insistido en que el grupo tiene que acelerar, porque las reglas comerciales cambian de un día para otro y la tecnología avanza a un ritmo que no perdona las dudas, en una entrevista publicada por The Wall Street Journal.
La hoja de ruta Hyundai Motor Group en EE.UU. contempla 26.000 millones de dólares (unos 21.800 millones de euros) entre 2025 y 2028, con partidas para reforzar cadena de suministro, capacidad de producción y robótica industrial, incluida una nueva acería en Louisiana y una instalación de robots con capacidad anual de 30.000 unidades.
Acelerar y aprender de China
En la entrevista, Muñoz verbaliza dos ideas claras. Por un lado, “estamos centrados en acelerar” y, por otro, “cuanto antes, mejor, para poder aprovechar nuestras inversiones”. La idea es comprimir plazos de ejecución industrial para que el capital comprometido empiece a rendir cuanto antes, especialmente en un mercado tan sensible a precios como el estadounidense.
Ese mismo enfoque explica el objetivo de localización que fija para la próxima década. Según la entrevista, la compañía aspira a que en 2030 el 80% de los coches que vende en EE.UU. sean de producción local, frente a un porcentaje actual cercano a la mitad. Muñoz sostiene que el grupo va “en línea” con el plan y que, una vez una planta entra en funcionamiento, detener el ciclo inversor deja de ser una opción realista.
En la parte central del perfil llega la frase que da sentido al titular y que funciona como diagnóstico del nuevo orden industrial. “Antes iba a China a enseñarles sobre competencia; ahora voy a aprender”, afirma Muñoz al referirse a viajes recientes a China.
El contexto inmediato de esa reflexión es el esfuerzo del grupo por recuperar tracción en el mercado chino con una ofensiva de producto. El artículo menciona planes para lanzar alrededor de 20 nuevos modelos eléctricos allí, un dato que, más allá del volumen, apunta a la necesidad de reducir ciclos de desarrollo y ajustar costes a un entorno donde los fabricantes locales han comprimido precios y acelerado innovación.
El directivo español enmarca esa respuesta competitiva en una transformación identitaria del grupo, también en términos literales y traducidos. “Vendemos coches, pero esencialmente necesitamos convertirnos en una empresa tecnológica y de movilidad”, sostiene, en línea con una estrategia que pone en primer plano software, automatización e inteligencia artificial aplicada a producto y fabricación. Medios coreanos que se hacen eco de la entrevista recogen la misma idea y la conectan con el despliegue de robótica en plantas.
La robótica es, precisamente, uno de los vectores donde el grupo busca diferenciarse. Reuters informó de que el conglomerado planea desplegar a partir de 2028 robots humanoides Atlas en su planta de Georgia, con una introducción gradual que arrancaría con tareas de secuenciación de piezas y ampliaría funciones a medida que se validen seguridad y calidad. Ese plan, sin embargo, ya ha generado contestación sindical en Corea del Sur, donde el sindicato ha advertido de problemas de empleo y exige acuerdos previos antes de introducir robots en líneas de producción.