Manuel Palma (Palma del Río, Córdoba, 1959) llegó a Valencia en 1980 para hacer el servicio militar y allí floreció su espíritu emprendedor. Proveniente de orígenes modestos, trabajó como mecánico y comenzó a comprar y vender vehículos hasta establecerse definitivamente en la ciudad; acumula ya más de cuarenta años en el sector automovilístico. Fue presidente de la escuela de negocios EDEM (donde aún imparte clases) y forma parte del consejo consultivo del Banco Sabadell.
Con más de 150.000 coches vendidos y la gestión de una docena de concesionarios, para la próxima década vaticina el ocaso de algunas de las marcas con la llegada del coche eléctrico. En una publicación en la red social Linkedin asegura que “si antes el mercado mundial estaba dominado por apenas seis o siete grandes marcas, hoy conviven cerca de cincuenta, muchas de ellas recién llegadas o con ventas que, hasta hace poco, eran residuales. Esta expansión, lejos de ser una señal de fortaleza, anticipa un ajuste inevitable: no todas podrán sobrevivir”.
El cambio de paradigma al coche eléctrico
La industria del automóvil vive una fase de convulsión que recuerda a las grandes reestructuraciones de otras eras tecnológicas. La transición hacia los vehículos eléctricos no es ya una hipótesis: es la fuerza que reconfigura cadenas de suministro, modelos de negocio y ventajas competitivas. En ese cambio, algunos fabricantes, sobre todo los que no logren reducir costes, asegurar suministro de batería o dominar el software del vehículo, podrían desaparecer en la próxima década, mientras otros consolidarán su liderazgo.
Los datos de consultoras y centros de investigación muestran la intensidad del fenómeno. McKinsey proyecta que la demanda mundial de coches eléctricos crecerá de forma sostenida durante los próximos años, multiplicando por varias veces las ventas actuales y forzando a los fabricantes a invertir masivamente en baterías, electrificación de plantas y desarrollo de software. Esa carrera por escala y costes aumenta la presión sobre las empresas más pequeñas o menos integradas, para las que competir por margen se vuelve cada vez más difícil.
Paralelamente, y tal y como indica el empresario, la potencia industrial china introduce una variable disruptiva. Las marcas del país han construido una cadena de suministro muy integrada, desde celdas y packs de baterías hasta electrónica y software, y están intensificando su expansión internacional: inversiones en el exterior, acuerdos locales y una política de precios agresiva les permiten ganar cuota en regiones emergentes y Europa.
Los analistas de Reuters advierten que la combinación de sobrecapacidad, guerra de precios y competencia a escala global podría forzar consolidaciones masivas, como ya sucedió en otros sectores.
Creer que las marcas tradicionales están a salvo es pasar por alto ejemplos cercanos. Palma recuerda que “empresas como Olivetti, Kodak, Nokia o Blackberry dominaron en su momento, pero no supieron responder a la revolución tecnológica y terminaron desapareciendo. La industria del automóvil no será una excepción”.
Las voces del propio sector sirven de advertencia. Ejecutivos de empresas tecnológicas chinas y directivos de grupos tradicionales han señalado públicamente que, si el mercado se polariza en torno a unos pocos actores con ventajas de coste y producción, solo un número reducido de fabricantes mantendrá volúmenes rentables a largo plazo. Algunos dirigentes del ecosistema asiático han llegado a estimar que solo una docena larga de firmas podrían dominar el mercado global hacia 2030, obligando al resto a fusionarse, especializarse o desaparecer.
Palma adelanta que factores marcarán la diferencia. En primer lugar, la escala de producción: vender millones de coches al año permite diluir costes de I+D y negociar mejores precios en materias primas. En segundo, la cadena de valor de baterías: fabricantes con acceso propio a celdas o acuerdos privilegiados obtienen una ventaja de coste y suministro.
El software y la experiencia del usuario (actualizaciones OTA, integración digital y servicios conectados) son hoy un multiplicador de valor que puede fijar la preferencia del cliente. Finalmente, la capacidad de exportación y la habilidad para adaptarse a normativas y preferencias locales definirán qué grupos se convierten en jugadores globales.
No obstante, la desaparición no es el único destino posible para marcas en apuros. Muchas pueden encontrar rutas alternativas: convertirse en especialistas nicho (vehículos comerciales ligeros, deportivos, utilitarios eléctricos), integrarse en alianzas industriales, licenciar tecnología o centrarse en mercados regionales donde mantengan ventaja. La historia reciente muestra que las reestructuraciones suelen acompañarse de fusiones, pactos de cooperación y la aparición de campeones consolidados.